Мениджърите споделят – сезон 4, част IХ

Представяме Радомир Чолаков, изп. директор на Каолин АД (ВИДЕО)

 

В проекта "Мениджърите споделят" ви срещаме с Радомир Чолаков, изп. директор на Каолин АД, който по време на последната мениджърска среща сподели един много интересен казус от работата на едно от най-старите предприятия на България. Проектът се осъществавя с партньорството на Chivas Regal, Team Vision, KARE България notosgalleries 

-------------

„Каолин“ е действаща компания от 92 години и по нашите сметки ще съществува най-малко поне още 110 години. Ясно е, че бизнесът на тази компания нито е започнал с нас, нито ще свърши с нас. Не сме по-големи от „Каолин“.
Добиваме индустриални минерали – кварцов пясък за химическата, порцелановата, стъкларската индустрия, металургии. От 2014 г. компанията има германски собственик, който е в топ 5 на европейските фирми в добива на индустриални минерали. Така че, съществува една „стара къща”, която си работи, нов собственик, който е сред най-големите в бранша в Европа и сигурни пазари. Ще споделя един казус, който мисля, че е интересен за всички международни бизнеси.

Предишният собственик след 2000 г. купува предприятие в Сърбия с много добра суровина, но с тежки проблеми и без пазар за продукцията. Приватизационният договор е с много стриктни условия.

Може да закрием предприятието, но губим суровината. Вариантът бе как да изравним ситуацията на нула, за да запазим суровината и да изчакаме добри времена. (бел. Ред, пълният казус ще може да четете в „Алманах 2018“)

Хубаво е, когато имаш толкова голям инвеститор и той може да си позволи да чака. Много е важно да имаш време в бизнеса. Но кое е интересното – в процеса по преструктуриране се получи комбинация между хора и характери. Наложиха се съкращения и от 150 души трябваше да останат 70, а техниката беше стара. Години наред там не е влагано нищо — амортизирано предприятие, свръх персонал, който трябва да държиш на заплата, чудесна суровина, но без пазар за нея.

Някак спонтанно германските колеги се ангажираха с техническата част – реконструкция и модернизация. Сръбските колеги след известни колебания се оказа, че трябва да се занимават с уволненията. Не върви германецът ли българинът да уволни сърбин, най-малкото защото не знаеш кого да оставиш. Нужна е висока степен на доверие на хората в този процес.
Българите се оказахме много добри комуникатори – хора, които изглаждат търканията, защото сме по-компромисни и по-гъвкави.

 

И така немските колеги докараха от Германия модерни съоръжения, сръбските колеги се занимаваха с местните профсъюзи и се чакаше изтичането на приватизационния договор. Хората, които бяха освободени, получиха щедри компенсации и преди няколко месеца предприятието излезе на нула. Още няма пазар, какъвто би ни се искал, но Сърбия дава вид на страна, която се управлява добре, има позитивно отношение към инвеститорите, дадената от правителството дума се спазва и средата е благоприятна.
Каква е поуката – за да експандираш, първо трябва да си направиш сметка можеш ли и имаш ли капацитет. Това, че е възможно, не означава, че е нужно. Искам да се изразя внимателно – няколко такива действия могат да ликвидират и най-стабилното българско предприятие. Особено ако се работи извън познатата обстановка, а ние не сме силни в това и трябва да си го признаем.

Невъзможността да управляваме човешкия ресурс е част от същия проблем. Не бива да се разширяваш по-бързо, отколкото имаш капацитет – финансов, човешки и всякакъв друг. Експанзията извън средата помага много бързо да се научиш да спазваш правила. Все пак у дома и стените помагат, но навън никой не ти помага. Там трябва да си много по-добър. Всички малко или много работим в мултикултурна среда и аз наистина смятам, че българите се справяме много добре в мултикултурните среди. Лесно намираме сечението и нещата се получават.
Най-голямото умение е работата с хора. Човек не управлява пари, а управлява счетоводители, които управляват пари. Ако направиш грешна преценка, оттам нататък вече няма да имаш пари.
Германците, напълно правилно, виждат резултата от своя труд и след като той е такъв, очевидно правилата, по които се стига до този резултат, са единствено верни. Ако искате „Мерцедес“, работите като германеца, който го произвежда и ако смените правилата, няма да го получите.

Това е формалната логика, но в различни културни контексти това не може да се приложи. Ние не можем да работим като германци и аз даже съм дискутирал с немските колеги на тема „Защо не се получава като при нас?“

Ами просто не може, ако можеше, щяхме да сме Германия. Това е процес на десетилетия адаптиране и няма и нужда да се опитваме. Въпросът е, че има някакви общоприети стандарти, по които се работи, но е факт, че „Мерцедес“ могат да направят само германците. Имам един пример от предишната си работа, пак беше германска фирма, която реши да строи тук голям индустриален обект. Проектантите бяха българи и възнамеряваше да повери строителството на фирма, която да дойде от Германия, защото те бяха убедени, че те ще дадат най-доброто.
Резултатът беше тотален провал, защото българите не можем да проектираме с прецизността на германци. Първата плоча се спука. Германската строителна фирма с най-добрите си експерти, когато отидоха за пръв път на строителната борса се изумиха. Следващият проект направиха обратното – германска компания проектираше, строителната фирма беше българска и техническият надзор беше също немски, защото когато мине накрая, е безкомпромисен.

Според мен не може да се каже за едните, че са добри във всичко, а другите не ги бива в нищо. Всички имаме някакви човешки характеристики и сме способни в едно или друго.

 

 

 

Моля коментирайте