Пет фокусиращи стъпки за подобряване на производството

Природата е дала на всяко същество на Земята някаква сила или инструмент, с които да се бори и да оцелява. Орелът вижда от много голямо разстояние, гепардът може да бяга бързо, котката има остри нокти и вижда в тъмното. Каква е обаче магическата сила на човек? Това е неговата интуиция. Тя е толкова силна, че някои истории разказват за пещерния човек, който докато стоял скрит в бърлогата усещал, че идва животно и излизал да го убие, за да нахрани семейството си. Различни изследвания доказват, че интуицията е много по-силно развита при жените, но и те, както мъжете, са загубили способността да се вслушват в нея. Загубили сме тази способност, защото в голяма част от нашия живот тя не ни трябва. Много от нещата получаваме наготово.

Да се прехвърлим в бизнес организациите. Какво се случва в нашите заводи? Разхождате се в някой цех и забелязвате ситуация, която създава много проблеми и забавя производството. Тъй като сте производствен мениджър или изпълнителен директор съвсем естествено е да предприемете действия за откриване на причините и начини за справяне с проблема. А той не е малък и процесът за търсене на решение отнема време. В един прекрасен ден, след като вече два месеца сте си блъскали главата, се събуждате, влизате под душа и ви хрумва гениална идея как може да се преборите с този кошмар. Набързо премисляте възможните лоши последствия и заключавате, че компанията ще спечели много повече, отколкото евентуално може да загуби. Отивате в завода, събирате веднага екипа си и едва сдържайки ентусиазма си, започвате да представяте идеята си. Още не сте стигнали до най-интересната част и в залата и започвате да чувате изказвания като: „Това няма да работи при нас“, „Ние сме различни“, „Това решение става, но…“ и още не фрази в този дух. И това го чувате от хора, които са ви колеги от много години, а с някои дори сте приятели и пиете заедно бира след работа.

Какво ни липсва в тези моменти? Ние знаем всички проблеми, дори знаем решенията, но нещо се губи. Предлагам ви метод, чрез който можем да опишем и вербализираме нашите идеи и решения. „Петте фокусиращи стъпки“ е основна част от „Теория на ограниченията“ и ни предлага много добър начин, с който можем да създаваме постоянни подобрения в компаниите, в които работим. Много читатели ще кажат: „Да, ама ние сме много малки“, „Това не ни касае, ние сме голяма компания“, „Това в Япония може да работи, но не е приложимо в България“. Не се оправдавайте, а се хванете на работа. Този метод работи във всякакъв вид компании.

Представете си, че имате производство от тип I – последователни четири процеса, като не може да се прескочи нито един от процесите: 1->2->3->4. Добър пример за това е мебелното производство: 1 – рязане на дървени плоскости; 2 – кантиране; 3 – пробиване на отвори; 4 – опаковане. Нека да започнем със стъпките:

1. Идентифицирайте ограничението на системата

Преди да започнем с тази важна стъпка, трябва да дефинираме много ясно каква е целта на компанията. Съвсем нормално е тя да прави повече пари сега и в бъдеще. Всякакви твърдения, че фирмата е създадена, за да е социално активна и да може шефа да си почива повече, трябва да бъдат изхвърлени. В реалността, всяка система има малко на брой ограничения, но в същото време всяка система има минимум едно ограничение. Ако нямаше нито едно, то печалбата щеше да стигне до безкрайност. Тук обаче трябва да си зададете един основен въпрос: „Какво пречи на компанията да се развива?“. Подходът в търсене на това явление, което пречи на компанията е доста иновативен и д-р Елиаху Голдрат го представя за пръв път в книгата си „Целта. Процес на постоянно усъвършенстване“. Ограничението може да е или в ресурс или в пазара.

Нека разгледаме ситуация, в която имаме много поръчки и не можем да ги обслужваме – т.е. ограничението ни е ресурсно. В този случай много мениджъри решават, че трябва да купят нови машини и да наемат повече персонал. Това обаче, което ни учи синхронното производство е, че трябва първо да се опитаме с наличните хора и машини, да произвеждаме повече. Всички компании имат скрит капацитет и ние трябва да го намерим и да започнем да го използваме. Ако не се научим да управляваме добре наличните си ресурси, тогава как ще се справим с два пъти повече машини и хора?

2. Вземете решение как да използвате ограничението в системата

Ако в нашия примерен завод можем да режем дървени плоскости за 100 бюра на ден, да кантираме 80 бюра на ден, да пробиваме по 60 и да опаковаме по 90, то схемата ще изглежда по следния начин: 100 -> 80 -> 60 -> 90. Пазарът търси 100 бюра на ден, но ние имаме ресурсно ограничения в пробиване и можем да осигурим само 60 бюра на ден. Защо само толкова? Ето, това е тясното място в завода и не можем да пробием повече отвори. Сега вече е очертано нашето ресурсно ограничение и трябва да намерим начин да го разработим максимално. Ако тясното място спре за един час, все едно целият ни завод ни е спрял за един час.

Как можем да използваме максимално нашето тясно място? Големи загуби на работно време има при предаване на смените – затова трябва да осигурим бързо действие, като намалим всички загуби при процеса. Друг начин за оптимизация е, по време на почивките тясното място да продължава да работи. Много използван приом е като създадем защитен буфер преди него.

3. Подчинете всичко останало на горното решение

Това означава, че трябва всички не-ограничения трябва да помагат на тясното място. Ако на работниците на пробиващите машини им отнема време, за да запишат информация в работните карти, трябва друг техен колега да го направи. Ако губят време да пренасят продукция, това също означава, че друг колега трябва да го прави. Хората от другите процеси могат да спрат работа по-рано и да помогнат на тясното място да не пропуска нито минута работа. Знам какво ще кажете: „Да, но в този случай като спрат другите машини, няма да могат да постигнат нормата си“. Много важно е да се осъзнае, че всъщност нормата на завода е равна на това, което може да произведе тясното място и в нашия случай е 60 броя. Тъй като двата процеса преди пробиването са по-бързи от 60, няма никакъв проблем да спрат работа по-рано и да помогнат на пробиването.

Друг начин да извлечете повече капацитет от тясното място е по време на почивките. Това е истинско предизвикателство! Как можем да намерим човек, който да работи на тази машина, при положение, че всички почиват заедно? Тук се крие отговорът – преместете човек от друга машина и го сложете през почивката да работи на пробиващата машина. Обучете определени хора на двете машини и им направете график, кой с кого ще се сменя и кога. Уплътните ли почивките им и направите ли предаването на смените бързо, ще спечелите много допълнителен капацитет. Ако всички работници почиват едновременно става малко по-трудно, защото трябва да убедите някой да остава да работи сам на пробиващата машина по време на почивката, а след това да отдъхва. Лично аз съм реализирал успешно този сценарий с двама работника, за да си правят компания. След като приключи смяната им излизат да почиват и вместо 15 минути имат 20 минути отдих.

Стъпките дотук отнемат време за анализ и прилагане, но не повече от 2 седмици. Напълно възможно е за 14 дни да намерите скритият капацитет и да го използвате. В повечето компании той се простира между 20% и 30%. След като успеете да го намерите и да управлявате добре, преминете на стъпка 4.

4. Отстранете ограничението

Отстраняването може да стане чрез закупуване на нови машини, наемане на допълнително хора и др. Но трябва да знаете нещо много важно – винаги ще имате ограничение и не трябва да спирате да го търсите.

5. Ако в предните стъпки ограничението е преодоляно, отидете в стъпка 1.

За съжаление, ние не можем да оставим тези пет стъпки, без да добавим предупреждение към последната: „Не позволявайте на инерцията да породи същото системно ограничение!“

-------

Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти за подобряване на ефективност в компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Участвал е в различни обучения по модерен мениджмънт в страната и чужбина. Методологиите, които използва са базирани на „Лийн“, „Теория на Ограниченията“, „Тотално Управление на Качеството“, „6 сигма“ и др. Работил е в няколко международни компании, където е демонстрирал отлични резултати. Заедно с Васил Петров, бивш лийн консултант с многобройни реализирани проекти във водещата немска консултантска компания Porsche Consulting, са партньори във фирма „Improvinn”.

 

 

 

Моля коментирайте